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Eva Gold es la investigadora principal de Research for Action y directora del estudio Learning from Philadelphia’s School Reform.
Traducción por Mildred S. Martínez.
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El ‘modelo de proveedores diversos’ de Filadelfia
¿Qué es? ¿Cómo se adoptó? ¿Llegó para quedarse?
por Eva Gold
Hace cinco años, la ciudad y sus escuelas estaban en medio de una controversia sobre la propuesta de entregarle el liderazgo del sistema escolar y muchas de sus escuelas a una compañía privada llamada Edison Schools, Inc.
Sin embargo, de las discusiones entre los funcionarios de la ciudad, el estado y el Distrito Escolar surgió un plan de reforma que eliminó un poco de la presión sobre Edison. La base del plan es lo que ahora se conoce como una administración escolar basada en el “modelo de proveedores diversos”.
Este modelo, en el que seis proveedores privados externos ahora administran un total de 41 escuelas en toda la ciudad, puso a Filadelfia en el mapa nacional de la educación como líder de la nueva tendencia de aumentar la participación del sector privado en la administración de escuelas. Estos proveedores privados incluyen tanto organizaciones con fines de lucro como sin fines de lucro.
El modelo de proveedores diversos no ha sido barato. Desde 2002, la SRC ha gastado más de $80 millones en contratos de administración escolar con tres compañías nacionales con fines de lucro, dos organizaciones locales sin fines de lucro, y dos universidades del área (aunque las universidades negociaron tener menos responsabilidad administrativa y más enfoque en el apoyo para desarrollo profesional). La próxima primavera, la SRC tendrá una votación para decidir si renovará los contratos de los seis proveedores que actualmente están administrando escuelas.
Cómo surgió el modelo
En 2001, el Estado de Pensilvania tomó las riendas del Distrito Escolar de Filadelfia. Desde hacía tiempo, muchos funcionarios estatales Republicanos y algunos Demócratas con influencia estaban convencidos de que los distritos urbanos grandes no iban a poder arreglar sus propios problemas fiscales y académicos. El plan de adquisición del Distrito se creó sobre la premisa de aumentar drásticamente la participación del sector privado en la educación pública de Filadelfia. El plan, que se basó mayormente en la información de un informe de Edison Schools que el gobernador acababa de comisionar por $2.7 millones, pedía que Edison administrara hasta 60 escuelas de desempeño deficiente y asumiera muchas de las funciones de la oficina central.
La privatización – especialmente el rol principal de Edison, cuya reputación como organización de administración educativa (EMO por sus siglas en inglés) estaba sufriendo mucho nacionalmente – se encontró con una resistencia masiva de estudiantes, padres, miembros de la comunidad, uniones locales, y algunos líderes políticos locales.
A pesar de las protestas, los líderes estatales se mantuvieron firmes en que el sector privado tiene que ser parte de cualquier solución para Filadelfia. A medida que el conflicto local-estatal se intensificaba, el CEO interino del Distrito Escolar Philip Goldsmith y sus colegas presentaron una alternativa de compromiso – que las escuelas del Distrito fueran administradas por múltiples organizaciones. Esta idea de un “modelo de proveedores diversos” ganó impulso como una manera de cumplir con el requisito del estado de incluir al sector privado a la vez que disipaba los temores locales reduciendo el rol de Edison.
En enero de 2002, la nueva Comisión para la Reforma Escolar (que en ese momento se componía solamente de su presidente, James Nevels) anunció que además de Edison, otras organizaciones podrían solicitar la administración de las escuelas. En abril de 2002, la SRC seleccionó siete organizaciones privadas (vea la tabla) para que administraran 46 escuelas elementales e intermedias que el estado había identificado como las más deficientes del Distrito. A Edison se le asignó la administración de 20 escuelas, más que cualquier otro de los proveedores pero mucho menos que las 60 que el estado había propuesto inicialmente.
Con el plan ya implantado, los legisladores del estado y la ciudad acordaron asignar fondos adicionales para resucitar las escuelas deficientes de Filadelfia. El apoyo del estado, sin embargo, fue ofrecido bajo la condición de que la mayoría de los fondos nuevos se le asignaran a los proveedores privados.
Las escuelas, no obstante, no se le transfirieron del todo a los proveedores. Los proveedores privados, que recibieron de $450 hasta $881 adicionales por estudiante, deberían administrar las funciones básicas de la escuela, tales como el entorno escolar y el programa de instrucción. El estilo de ‘administración mínima’ de la Comisión para la Reforma Escolar, sin embargo, significaba que los maestros y principales en las escuelas administradas por los proveedores seguirían siendo empleados del Distrito y miembros de sus respectivas uniones. El Distrito también retuvo autoridad sobre los presupuestos de las escuelas, así como también la responsabilidad por la educación especial, los estudiantes que estaban aprendiendo inglés (English Languager Learners), las plantas físicas, la transportación, y los comedores.
Según el modelo de proveedores diversos ha ido evolucionando, los proveedores privados se han convertido en lo que un funcionario del Distrito llamó “parte de la fibra del sistema”. La mayoría de los proveedores usan todo o parte del Currículo Básico estandarizado del Distrito, que ha estado en vigencia desde 2003. En 2005, la mayoría de las escuelas administradas por proveedores se organizaron en una región administrativa.
También el CEO Paul Vallas ha declarado a menudo que todas las escuelas son escuelas del Distrito, sin importar quién las administre, y esto ha contribuido a una atmósfera de colaboración en la que no se nota una división entre lo público y lo privado. El Distrito también ha extendido el modelo explorando otras estrategias a fin de conseguir apoyo externo para la administración de las escuelas, como por ejemplo contratando universidades y transfiriéndole escuelas del Distrito a compañías que operan escuelas chárter.
El futuro del modelo
En su libro, Crash Course: Imagining a Better Future for Public Education, el fundador de Edison Chris Whittle declara sin reparos que “el modelo de proveedor múltiple [que] fue creado y probado primero en Filadelfia ... es un modelo para el país.”
De hecho, muchos observadores tanto localmente como nacionalmente han llegado a la conclusión de que una combinación de mejores puntuaciones en exámenes en Filadelfia, la falta de oposición pública sostenida a la administración privada, y el cumplimiento de los mandatos de responsabilidad de la ley federal No Child Left Behind (NCLB) resultará en que el experimento de Filadelfia continúe y en que otros distritos usen a Filadelfia como ejemplo de cómo se pueden transferir las escuelas deficientes a administradores privados.
Al analizar el aumento en las puntuaciones de los exámenes en los grados elementales e intermedios de todo el Distrito durante los últimos cuatro años, se puede notar una mejoría en el sistema, pero esto no indica que ningún proveedor individual está superando el desempeño de los demás, ni tampoco indica que los proveedores como grupo se están desempeñando mejor que el Distrito (vea la "Gap widens" ).
Uno de los proveedores ya se fue. En 2003, el Distrito canceló el contrato de Chancellor-Beacon Academies (uno de los siete proveedores originales) por razones “de conveniencia”. El CEO Vallas declaró que el Distrito “descartará lo que no funcione y expandirá lo que sí”.
Desde entonces, cinco otras escuelas han cambiado a una administración privada, dos que habían estado bajo administración privada cerraron, y tres otras que antes tenían administradores privados ya no lo tienen. No obstante, los funcionarios del Distrito generalmente han abogado por que se les dé tiempo a los varios proveedores para que demuestren su valor.
Ahora que se avecina el voto para renovar los contratos de los proveedores en la primavera, sin embargo, el momento de evaluar el impacto de los proveedores está a la vuelta de la esquina.
¿Está funcionando el modelo de proveedores diversos? ¿Ha sido adecuada la mejoría en las escuelas que tienen administradores privados y están recibiendo fondos adicionales? ¿Qué función ha tenido la presencia de proveedores privados en la mejoría del desempeño del distrito completo? Más allá de las puntuaciones en exámenes, ¿qué impactos han tenido los proveedores privados sobre la enseñanza, el aprendizaje y el ambiente escolar de sus escuelas?
Es crítico desarrollar un diálogo en torno a estas preguntas, que incluya las perspectivas de los educadores y padres de las escuelas en cuestión, para evaluar si el modelo de proveedores diversos ha valido los millones que ha se han invertido en el mismo.